（一）脚踏实地、感恩惜福。

（二）创新实干、坚忍担当。

（三）创新是唯一的出路，稳健是最好的发展，诚信是最大的卖点，守法是最后的底线。

（四）不行贿、不偷税、不欠薪、不侵权、不搞假冒伪劣、不恶化现金流经营、不抵押质押核心资产。

（一）架构设计原则——架构支撑战略，干部支撑架构；扁平体制、效率机制；核心业务自主，非核心业务外包。

（二）三个属性——科技属性、金融属性、文化属性。

（三）三个创新——自主创新、核心竞争力创新、品类创新。

（四）三级责权——条线之外的工作，子公司实行集团领导下的总经理负责制；经理、部长、员工三级责权，夹层分工不分责，副职分工不分权。

（五）三个服务——上游服务下游、二线服务一线、全员服务客户。

（六）三个安全——生产安全、消防安全、食品卫生安全。子公司总经理是本公司“三个安全”的第一责任人。

（七）五化要求——业务流程化、流程标准化、标准数智化，一切政令公司化、严禁政令部门化。

（八）子公司六大管理——营销管理、创新管理、品质管理、三个安全管理、人效比管理、绩效管理。

（九）集团总部六大管理——管战略、管资本、管干部、管运控、管核心制度、管考评奖惩。

（十）主权管理——海马集团及子公司主业确保控股权；旗下股权、信用、商誉、资产、资源等，不得为自然人和其他公司背书、担保等。

（一）“六定”^①先行、人效为纲、绩效考核、结果导向。

（二）不让老实人吃亏，不让小聪明沾光。

（三）术业有专攻、多通道晋升。

（四）竞业限制要求是关键岗位劳动合同的标准条款。

（五）新入职或新提级者需待试用期考核合格后正式上岗。

（六）过往经历中平均三年跳槽一次者禁止重用。

（七）子公司录用四十周岁以上劳动合同制员工，需按规定程序报集团公司人事部门核准。

（八）员工绩效考核结果分为“不称职、需改进、合格、良好、优秀”五个等级。

（九）长期清理“僵尸”“白兔”“四从来”^②，消除组织惰怠和人浮于事。

（十）有亲属关系的员工不得在同一个部门工作，不得从事上下游业务，不得存在上下级关系。

（十一）敏感岗位制度化轮岗。

（十二）海马常规劳动合同工龄连续满三十年以上且多数年度考核“良好”以上的员工，在法定退休前三年内，经批准可以享受海马内退待遇。

（十三）海马常规劳动合同工龄连续满二十年以上且多数年度考核“良好”以上的业务骨干，根据公司需要退休之后可以返聘三至五年，并按照返聘岗位重新定级定薪。

（十四）员工违规在外兼职者，解除劳动合同。

（十五）三下台机制——正常预算年度亏损、超预算亏损、连续三年主营品类增速低于行业平均值，子公司第一责任人下台。

注：①“六定”指定岗、定员、定责、定级、定薪、定样。②“僵尸”指位高而无为者；“白兔”指位低而无为者；“四从来”指从来按时下班、从来按时休假、从来不加班、从来不优秀。

（一）全员收入提成化、全部收入绩效化。

（二）“六定”先行、人效为纲、一司一策。

（三）分类绩效考核、高薪重考核、低薪轻考核。

（四）总额管控、月度预支。

（一）账号统一开，资金统一调。

（二）主管统一派，双向负责制。

（三）公款不私借，销售不赊账。

（四）记账要统一，实物要盘点。

（五）融资统一筹，捐赠统一办。

（六）节税不偷税，严禁小金库。

（一）投资三要素——财务投资能退出、战略投资能走远、创新投资能补短。

（二）融资三要素——少贷款、中利率、快偿还。

（三）严防投资过剩，及时处置低效资产。

（四）股东私有财产不得用于为公司提供抵押、质押、留置等担保业务。

（五）所有对外投资均需集团级会议讨论批准。

（一）先风控、后盈利。

（二）先智能、后人工。

（三）先品类、后额度。

（四）先流动、后奖惩。

（五）个人关联信贷额度不超过三十万元。

（六）法人关联信贷额度不超过三百万元。

（一）现金流、利润、品类营收为灵魂。

（二）过程预算管控。

（三）一季度上年度绩效考核，二季度下年度战略研讨，三季度下年度预算，四季度本年度决算。

（一）能动法审、诉源管理。

（二）法务先行、预防为主、平台合同。

（三）干审分设、以干为主、审干互助。

（四）事先介入、事中关注、事后审计。

（五）严禁以审代干、反对以审代核、坚持问责整改。

（六）双赢合作为上上；和解纠纷为中上；被迫诉胜为中中；胜未执行为中下；被迫诉败为下下。

（一）愚钝为上，吃亏是福。

（二）长期做人，择机做事。

（三）请客不送礼，公关不庸俗，求人不行贿。

（四）明确交际边界，权衡应酬负担，计算熟人成本。

（五）用业绩获得尊重，用实力获得尊严，用时间获得空间。

（一）市场调研、现场考量、一线研判。

（二）充分民主、高度集中。

每年召开“七一”表彰大会和年终表彰大会。“七一”表彰大会的主题是年度创新总结，表彰集团年度优秀共产党员、海马创新奖（三年一届）、海马劳动模范奖（三年一届）；年终表彰大会的主题是年度工作总结，表彰各子公司年度头羊奖、老黄牛奖、钉子奖和螺丝钉奖。

（一）贪污受贿。

（二）吃里扒外。

（四）撒谎无信。

（五）结党营私。

（六）挖坑栽人。

（七）自由主义。

（八）特殊公民。

（一）遵纪守法、公德厚道。

（二）爱岗敬业、团队首要。

（三）规范着装、上班早到。

（四）文明办公、举止礼貌。

（五）按章作业、安全确保。

（六）不徇私利、尽职守操。

（七）厉行节约、浪费戒掉。

（八）每天晨会、当日事了。

（九）每周整理、有序有效。

（十）每月安检、警钟常敲。

（一）以德为先，德才并重。

（二）业绩重于资历，能力重于学历。

（三）老中青三结合，产学研三统一。

（四）自主培养为主，外部引进为辅。

（一）不尽孝道者不重用。

（二）不践行“五加一”“八加一”者不重用。

（三）不服从组织调配者不重用。

（四）不经主业基层逐级历练、没打过硬仗者不重用。

（一）逐级培养——一线基层实干二年以上，科级业务实干二年以上，中层副职实干二年以上，中层正职实干二年以上。

（二）轮岗培养——各级子公司基层干部每三年择优轮岗培养。

（三）产学研三统一培养——各板块中高层干部每三年择优产学研三统一培养。

（四）交流培养——集团总部与骨干子公司每三年抽调干部交流培养。

（一）各级总经理首任年龄不得超过四十五周岁，板块经管会主任首任年龄不得超过五十五周岁，各级董监高任职年龄原则上不得超过六十五周岁。

（二）各级子公司经理层成员首任均龄不得超过四十五周岁且四十岁以下的不少于一人，中层干部三十五岁左右的保持在百分之五十以上且均龄不得超过四十岁。

（三）各级子公司总经理必须从基层逐级成长，有两个以上主营业务履历且是经营行家；板块经管会和子公司经理层必须有营销专家、研发专家或品控专家。

（四）母公司董事会中必须有宏观经济专家、新科技专家、审计专家。

（一）帽子选脑袋，离岗摘帽子；新岗新帽子，无岗无帽子。

（二）各级干部退休前三年根据个人贡献和工作需要转为教练岗或荣誉岗。

（三）各级董监高实行年度绩效考核制和三下台机制。

（四）各级董监高由集团公司直接管理，其他干部按规定程序管理并报集团公司人事部门核准后任免。