核心竞争力是对独占的系统的资源有效整合，并及时地可持续地转化为效率的能力。

核心竞争力具有独占性、价值性和延展性；同时又具有“偷不去、买不来、拆不开、带不走”的基因黏性；核心竞争力往往表现为企业的核心能力、核心技术、核心产品或核心业务。

核心竞争力首先产生于创新之中，并形成企业的创新力，这种创新力就是企业的核心能力，因为只有创新和营销产生效益，其它都是成本。核心竞争力其后应能够沉淀为核心技术，这种核心技术必须是独占的、立足于用户心智的“关键第一”。核心竞争力最终表现为市场性的核心产品或核心业务，也就是占领用户心智的核心品类。

一、企业核心竞争力的生成逻辑

现代企业的竞争，不单纯是规模和价格的竞争，最根本的竞争是企业核心竞争力的竞争，竞争的实质是看谁能赢得持续的领先优势。这就要求企业以不断提高核心竞争力作为长期制胜之本。

对于企业核心竞争力，虽然人们强调的重点有所不同，但也有一些基本共识，那就是强调资源的有效整合、独具性和持续发展优势。因此，企业核心竞争力是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的企业独有的、支撑企业保持持续竞争优势的能力，这其中至少包含四层逻辑。第一层是资源与能力的结合。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效结合。资源是基础性的，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件，但仅有资源优势而不具备转化资源的能力，也不足以形成核心竞争力。第二层是独具性和持续性的结合。核心竞争力必须具有资源的独具性，没有独具性就没有区别于他人的优势，但独具性还必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续竞争优势。第三层是对资源系统且有效地整合。核心竞争力是以资源为基础的，但资源不能是零散的，而应是有效整合起来的。没有对资源的系统组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其整体优势都难以真正发挥，更难以持续维持下去。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互补基础上的集合。第四层是动态实现的过程。核心竞争力不是永恒不变的，而是一个动态发展的过程，必须不断创新、发展和培育。

二、企业能力、竞争力、一般竞争力、核心竞争力、竞争优势

企业能力是指企业利用其基础性资源的业务能力，如营销能力、开发能力、品控能力等，企业能力以职能部门为基础对应于企业职能部门的战略。企业拥有各种能力，但并不意味企业就具备竞争力，因为企业的竞争力是以经营单位为基础，建立在各个职能部门能力的协调与整合基础上。

企业竞争力是指企业在竞争环境中，抗衡甚至超越现实和潜在竞争对手、更加有效地向市场提供产品和服务、更多地创造财富，保持自身持续生存和发展的综合素质与能力。企业竞争力包括以下内涵：一是在竞争环境中与竞争对手的对抗较量中，动态超越对手的一种力量。二是企业的系统能力，而非局部或单一环节的能力，也不是企业的产品或职能活动。三是企业具有的综合素质。四是具有持续性和非偶然性特点。五是本质根植于组织之中的一种能力，不是想象层面上显而易见的种种竞争优势，也不是企业生产要素的种种资源，而是客观的、可量化的、可比较的一个综合评价指标体系。

企业竞争力分为一般竞争力和核心竞争力两个层面。核心竞争力的概念在本文开头已经讲过。一般竞争力是指在市场经济条件下，企业能有效利用各种资源进行生产经营，为顾客提供满意的产品和服务，在市场竞争中具有一定优势并得到顾客认可的综合能力。而一般竞争力又由基础竞争力和过程竞争力两部分构成。其中基础竞争力是指企业能够有效进行生产与经营的基本能力，如基础设施、技术装备、工艺水平、人力资源、组织结构、投融资能力等；过程竞争力是指将一组资源输入，转化为一组成果输出，并在市场中将产品形态转化为货币形态和投入产出最大化的能力，包括产品功能与品质优劣、服务水平、品牌影响力、市场占有率、创新能力、管理水平和环境应变能力等。

一般竞争力与核心竞争力之间既有区别，又有联系。决定和影响企业一般竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比性、可计量性和可交易性，即企业一般竞争力的许多因素可以通过市场过程获得，或者可通过模仿其他企业形成。而核心竞争力则是企业所具有的不可交易、不可模仿的独特优势因素，往往难以直接比较和计量。一般竞争力也叫基本竞争力，企业不具有一般竞争力就开不了门，但只有一般竞争力而没有核心竞争力，就绝对成不了优秀企业。因此，企业或多或少具有一定的一般竞争力，未必一定都具有核心竞争力。但核心竞争力建立在一般竞争力基础之上，是从一般竞争力中经过长期培育和积累而成。

一般竞争力对应公司年度战略，核心竞争力对应公司长期战略。因此，核心竞争力是企业竞争力中最具有长远性和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力的最里层。核心竞争力与一般竞争力在企业发展中会有共同的表现，即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效地向市场提供产品和服务，并获得经济效益。因此，企业竞争力的来源并非都是核心竞争力，只是一般竞争力因素更广，核心竞争力因素则非常集中。核心竞争力在企业价值链的某一关键环节上影响整个价值链的各个环节，或者并不位于某特定部位，却对价值链任何环节都产生深刻影响。但必须注意企业竞争力存在“短板效应”，即如果企业某方面能力过弱，也会严重制约核心竞争力发挥，进而影响企业竞争优势的形成和持续存在。

竞争优势是指在一定条件下，企业在市场竞争中所处的一种态势，是企业拥有的且竞争对手不可比拟的一种优越条件和地位。竞争优势具有价值性、独特性以及短期内不可模仿性和不可替代性，通常表现为成本领先或“别具一格”两种基本形式。从经济学角度讲，企业竞争优势源于企业为顾客创造的超过其成本的价值，一个企业的竞争优势可用“价值成本比”来衡量，即价值除以成本，得出“商”的大小来衡量。一般而言，企业市场份额的扩展或对新拓市场的“独占”，以及独占价值（垄断利润）的取得，是企业竞争优势最直接的标志。

竞争优势对应于公司市场战略，但竞争优势并不能简单等同于竞争力。好比高个子的人具有打篮球的优势，但并不等于一定具有打篮球的实力。竞争力是企业内功，是生产竞争优势的基础；竞争优势总是被落实为市场竞争地位，主要是竞争力的市场表现，有时也是非市场因素如资源垄断、政府干预的市场表现。

核心竞争力必然为企业创造竞争优势，是企业长期拥有竞争优势的源泉，但企业竞争优势并非都来自核心竞争力。除核心竞争力外，诸如某项专有技术的特许使用权、某产品的进出口特许权、获得低成本原料的地理位置等因素，都可以成为竞争优势的临时源泉。反过来说，只有那些因其独特性而使企业竞争优势长久存在的竞争力才是核心竞争力。所以，企业战略管理的逻辑总是打造核心竞争力，优化一般竞争力，强化企业能力，从而形成市场上的竞争优势，四者的层次关系如图一所示。

图一

根据加拿大战略管理学者曼苏·贾维丹的理论，核心竟争力、一般竞争力、企业能力、竟争优势及企业资源五个方面与公司各级战略的对应关系分析如图二所示。

图二

三、企业核心竞争力与知识创新管理

知识是一种组织经验、价值观、相关信息及洞察力的动态组合，其所形成的构架可以不断地评价和吸收新的经验和信息。知识源于且作用于有知识人们的大脑。在组织架构中，知识不但存在于文件或档案中，还存在于组织架构的程序、过程、实践及惯例中，即有显性知识和隐性知识之分。据统计，隐性知识约占知识总量的90%，而显性知识所占比例不足10%。隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，对隐性知识的把握和利用能力是个人和组织创新的关键。但是隐性知识与显性知识的划分是相对的，两种知识之间可以相互转化。

1991年，日本管理学家野中郁次郎在知识转换研究上作出了杰出贡献。他认为知识转化主要有四种类型:一是隐性知识向隐性知识转化，是知识的社会化；二是隐性知识向显性知识转化，是知识的明晰化；三是显性知识向隐性知识转化，是知识的内在化；四是显性知识向显性知识转化，是知识的联合化。其中，值得关注的是知识的内在化，因为显性知识具有显著的外在性，竟争对手可通过各种途径轻松地获取，显性知识必须迅速转化为隐性知识，否则其核心价值将不复存在。知识的内在化过程通常也是知识应用或知识成为生产力的过程。有学者提出知识具有“波粒二相性”，强调知识既是实体的知识，又是过程的知识。“知”与“识”的过程是获取、传播、共享知识的过程。

知识虽然在任何时代都是从事经济活动必不可少的资源和要素，但在传统的农业社会中，知识的重要性未得到体现，因为那时土地或资本这些资源较为稀缺，制约了经济的发展。到了知识经济时代，这些资源都不再难以获得，土地可以购买，资本可在金融市场融资获得，自然资源也可以再生甚至仿制，而最匮乏的知识、才能和创造力则成了新的稀有资源。

创新是企业将一种生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，并通过市场获取潜在利润的活动或过程。这种新组合包括引入新产品、引入新技术、开辟新市场、获取新原料以及建立新组织等。企业的核心能力都是围绕企业创新展开的，而创新是一个过程，具有动态性。一般就企业内部而言，创新包括产品创新和过程创新。产品创新是产品技术有较大变化并成功商业化，往往发生于知识储量达到一定程度，产生了知识跃变；过程创新是在经验积累上的不断改进，包括新工艺、新设备和新的组织管理方式等，这种创新随着知识积累而连续发生。产品创新往往表现为全新的产品呈现，更多地表现为显性知识。但显性知识且有外在性，容易被竞争对手通过诸如反求工程等手段在短时间内获得。

知识创新是企业持续发展的原动力，能促使企业的核心竞争力动态发展。企业核心竞争力是围绕企业知识创新展开的，而知识创新没有定式且永无止境。同时，知识积累和创新能力相互促进、相互制约，知识储量与知识积累方式决定创新方式。知识的丰富有助于创新能力的提升，而创新能力的提升有利于增强企业对知识的选择和吸收能力，从而使知识与能力互为一体，难以分割，因此创新本质就是利用旧知识产生新知识的过程。但值得注意的是，知识积累并非总是有利于提高创新能力，因为环境的变化可能引起知识陈旧、资源惰性和能力刚性，即知识积累可能会对提高创新能力产生正熵效应。因此需要对知识及时管理，使正熵效应转变为负熵效应，如图三所示。

图三

广义的知识创新是指“通过创造、演进、交流和应用，将新的思想转变为可销售的产品和服务，以取得企业经营成功、国家经济振兴和社会全面繁荣的过程”。知识创新包括四个核心原则:一是知识创新是创新价值而不是价值链。因为价值链是线性的、静态的，而创新价值系统是动态的，并能显示成功创新所需要的全部相互依赖关系。二是知识创新的主体是战略商业网络而不是战略商业单位。战略商业单位的管理倾向于建立孤立的知识库，战略商业网络则鼓励在伙伴、客户、供应商、研究机构和其他合作者、竞争者之间的知识流动。三是知识创新追求的是合作利益而不是竞争利益。竞争战略产生输赢结局，合作战略则是通过共生伙伴关系鼓励双赢或多赢。四是知识创新实现的是客户成功而不是客户满意。客户满意是当前的明显需要，但专注客户的成功则是帮助客户判别哪些是将来的需要。

广义的知识创新有很多表现形式，如技术创新、服务创新、制度创新、组织创新和管理创新等。狭义的知识创新是指通过科学研究获得新的科学知识，如自然科学知识、社会科学知识和技术科学知识等，一般只包括科学发现、技术发明、技术创新和新知识首次应用等。

知识创新是知识经济发展的生命线，知识经济的发展主要依赖于知识创新，知识经济的竞争实质上就是知识创新的竞争。美国国家科学技术委员会在1996年的一份报告中指出:“美国创造知识的速度以及利用知识的能力，将决定着下个世纪美国在国际市场中的地位”。基于“知识”的企业能力理论认为，与市场机制相比，企业组织能更有效地在组织内部共享和传递个人和团队的知识，企业间的业绩差异是源于知识的不对称和由此导致的企业能力差异。从这个角度讲，核心竞争力依赖于现有知识储量、知识结构及组织自我吸收知识的能力等因素。同时，核心竞争力往往隐含在隐性知识中，由于隐性知识高度个人化，所以必须进行知识的社会化或明晰化，才能在企业内部生根。

这将使企业面临两难境地，既要加强知识基础设施建设，促进知识的社会化与明晰化的处理，又要防止竞争对手轻易地窃取企业的知识成果而导致核心竞争力流失。因此，解决这个难题的基本途径和办法就是实施有效的知识创新管理，一方面通过知识创新管理缩短知识社会化与明晰化的过程，使核心竞争力快速扩散到企业的每个环节；另一方面，加快显性知识的内在化速度，尽快沉淀为企业的核心竞争力。

一般情况下，知识的发展会按一定路径进行，并形成一定的范式。因此，核心竞争力具有明显的路径锁定性，而路径锁定特性会使核心竞争力发展为核心刚性，从而阻碍企业知识创新、升级与共享，抑制企业创新欲望，阻碍企业进一步发展。

因此，核心竞争力的发展由于其特定的路径依赖性呈现出典型的“S”曲线规律，如图四所示。当企业核心竞争力在较低水平S1时，随着时间推移、环境和资源难易程度的变化，核心竞争力最终将达到极限水平L1，此时企业原有核心竞争力将不再为企业提供持续的能力“租金”。企业要继续保持竟争优势，惟有通过知识创新管理，使原有核心竞争力得到更新、升级，或形成新的核心竞争力，达到较高的水平S2。

图四

知识创新是企业核心竞争力的生成手段，是防止与克服核心竞争力刚性的关键。知识创新管理则是启动知识创新过程的前提和组成部分，不仅为知识创新创造条件，而且根据知识创新的特定需要，直接参与知识创新过程。核心竞争力将有助于加快知识创新与管理的步伐，三者相辅相成，紧密联系，如图五所示。

四、企业核心竞争力评估

企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。

第一是市场层面，主要包括核心业务和核心产品两个方面。评估核心业务的主要指标有四条：一是企业是否有明确的主营业务；二是主营业务是否能为企业带来主要收益；三是主营业务是否具有稳定的市场前景；四是企业的主营业务是否有稳固的市场份额等。评估核心产品的主要指标有五条：一是企业是否有明确的核心产品；二是核心产品是否有很高的市场占有率；三是核心产品是否有很强的差异性和品牌忠诚度；四是核心产品是否有很好的市场前景；五是核心产品延伸至其他市场的能力等。

第二是技术层面，主要指核心技术或创造核心技术的能力。评估的主要指标有六条：一是企业是否与明确的优势技术和专长；二是优势技术和专长具有多大的独特性、难以模仿性和先进性；三是企业能否不断吸取新技术和信息，以巩固和发展其优势技术和专长；四是优势技术和专长能否为企业带来明显的竞争优势；五是优势技术和专长是否得到了充分发挥；六是企业能否基于核心技术不断地推出新产品等。

第三是管理层面，主要指企业打造核心竞争力的能力，即企业的成长能力。评估的主要指标有十条：一是高层领导是否关注企业核心竞争力的培育和发展；二是企业的技术开发能力如何；三是企业是否有充足的各类技术管理人才；四是企业对技术人才的激励机制是否完善和有效；五是企业是否有追踪和处理新技术及相关信息的系统和网络；六是企业是否有围绕强化核心竞争力的各层次培训体系；七是高层领导是否关注市场及其变化趋势；八是高层领导是否有不断学习和进取的精神；九是企业是否有明确的长远规划；十是企业是否有有效的运行控制系统等。

五、企业核心竞争力培育

第一，通过技术创新构建企业核心竞争力。技术创新对提高企业核心竞争力有三大效应：一是自我催化效应。随着一项技术创新成果成为企业的核心技术，企业也将逐渐形成自己新的核心竞争力和技术模式，能使企业在较长时期获得高额垄断利润和规模经济效益。二是低成本扩张与收益效应。新技术在企业中的应用，使企业以同样的成本得到收益倍增效应，可以运用同一技术在不同的产品市场上获得巨大的创新收益。三是增强企业整体实力效应。技术创新可以提高企业在相关产品市场上的竞争地位，其意义远远超过在单一产品市场上的胜利，对企业的发展具有深远的意义。

第二，通过管理创新构建企业核心竞争力。重点从以下五个方面进行：第一方面是管理理念的创新。一从争夺最终产品市场占有率转向争夺核心产品在核心市场的份额；二重视对环境的适应性，更重视提高企业自身的素质；三注重做好全面管理，更注重做好关键环节的管理；四从垂直多元化发展转向对价值链关键环节的把握；五从横向多元化扩张转向业务核心化发展；六从分散企业风险转向努力增强企业实力；七从产品组合管理转向技术组合管理；八既追求规模经济系效益，又注重培育持续竞争优势。第二方面是组织创新。建立现代企业制度，完善公司法人治理结构，并根据企业实际经常优化组织结构，坚持“扁平体制、效率机制”，机构支持战略，干部支持体制，薪酬支持机制。第三方面是运控工作创新。确立全新的运控标准，推进企业信息化和负面清单管理，研究和使用新型运控原理和技术。第四方面是战略创新，由对立竞争战略向合作竞争战略转化。第五方面是人力资源管理创新。文化用人落实为战略用人，行业用工落实为品类用工，世界观落实为方法论。

第三，通过文化创新构建企业核心竞争力。企业文化在构建核心竞争力上的独特作用，主要在于整合企业内外资源。企业内部活的因素是人，企业文化对企业内部资源的整合，最关键的是对人力资源的整合，和对企业员工精神的塑造。同时，通过企业文化创新，也可以发现、选择、利用外部资源。企业文化创新应从建设开放合作型文化、学习型文化、适应性和能动性叠加的文化入手。核心竞争力从根本上讲来源于文化力，一个企业、一个民族、一个国家概莫能外。因此，优秀的企业文化必须有六个要素：一能坚持“脚踏实地、感恩惜福”的中道精神；二能实践“创新、实干、坚忍、担当”的企业家精神；三能坚持“创新为魂”；四能体现“效率优先”；五能遴选出优秀的“关键少数”；六能产生强大的“组织力”。

——2018年7月3日于郑州